荷兰皇家壳牌*，英国壳牌*简介

荷兰皇家壳牌*的历史沿革

皇家荷兰/壳牌**成立于1907年，它是由皇家荷兰石油*与壳牌运输和贸易有限*联合组成的一家跨国石油**。

壳牌运输和贸易股份有限*(英国)正式成立于1897年，此前该*在远东各销售中心建立了储运点，并同洛希尔*签定了长期购油合同。皇家荷兰石油*(荷兰)成立于1890年，此前是一家开设在荷属东印度的小*，为了同壳牌运输和贸易*竞争，该*也建立了自己的船队和销售网。

1903年，经过几年谈判后，两家*终于达成协议，同洛希尔*(后来退出)一起组成了亚细亚石油*，把各自在远东的销售网联合起来，但两家*在其它方面的业务仍各自经营。

1907年，壳牌运输和贸易*在经营活动出现严重困难的情况下被迫同意与皇家荷兰石油*合并，并接受了自己在该*中占40%股权的条件，正式成立了皇家荷兰/壳牌**。

1910～1915年，该**相继在英属婆罗洲、墨西哥、委内瑞拉找到石油并投入生产，同时从罗马尼亚、俄罗斯、埃及和特立尼达先后购买了一些油田并建立了销售业务网，在中东购买了土耳其石油*(即后来的伊拉克石油*)25%的股份。其间**相继在美国成立了洛克萨那石油*(Roxana Petroleum Co.)和加利福尼亚壳牌*。到1920年，该*的储油点和销售网扩大到世界许多*和地区。

1915年壳牌*在美国的第一座炼厂投产。

1925年在加拿大组建加拿大壳牌*(SheII Canada)。

1929年在中东伊拉克石油*成立之际，壳牌*参与了该*23.75%的股份。同时，该*的业务领域逐步从石油上游业务扩展到炼油和化工业，在世界许多*兴建了炼油厂和化工厂。

1928年Mekog*在荷兰建成，采用焦炉气生产氮肥，这是壳牌*首次对化学品事业进行投资。

1929年在美国壳牌化学*成立，采用天然气生产氮肥。

到1938年壳牌*的原油年产量己达到2750万吨，比1920年增长了34.8倍，占当年世界原油产量的10%左右。四十年代以来，皇家荷兰/壳牌**在世界各主要石油消费地区大规模兴建炼厂，并积极扩大销售网点，同时继续寻找新的油气资源，业务有了空前发展。

1954年皇家荷兰石油*在纽约股票交易所上市。

1959年该**在荷兰的格罗宁根发现世界上最大的天然气田；

1962年在阿曼发现了具有商业开采价值的石油；

1966年在北海北部发现利曼天然气田(壳牌占50%股份)；

1970年在北海北部又发现大油田；在澳大利亚西北大陆架发现大型近海气田。 1969年壳牌国际天然气*成立。

1974年，壳牌煤炭国际有限*成立。

1975年壳牌国际贸易*成立，与壳牌各*和第三方进行石油贸易。

自1973年首次实现了文莱至日本的液化天然气大型运输，1983年又开始由马来西亚至日本船运液化天然气，1989年澳大利亚至日本的船运液化天然气也开始运营。

1989年，该**在墨西哥湾1350英尺深海中建成了1615英尺高的钻井平台；1991年壳牌石油*运用卫星探测在该地区3100英尺的创记录水深中，发现了潜在的大油藏。

皇家荷兰壳牌*成立于1907年2月通过合并两个对手的*-荷兰皇家石油*（荷兰法律名称：Maatschappij NV荷兰皇家石油*）和“壳牌运输和贸易有限*，英国，成立马库斯·塞缪尔，第1位贵族比尔斯特德。这是一个移动主要由当时占主导地位的美国石油*，约翰·D.洛克菲勒的标准石油*在全球范围内竞争的需要，并作为一项战略，以面对挑战所带来的1907年的危机。合并新*60%的股权，荷兰的手臂和40%的英国。

荷兰皇家石油*是一家荷兰*，成立于1890年8月凯斯勒，让·巴蒂斯特·随着亨利Deterding，当荷兰国王威廉三世的皇家宪章授予一个小的石油勘探和生产*，被称为“皇家荷兰*工作的石油富国的荷属东印度群岛“。

“壳”运输及贸易*（引号的法律名称的一部分）是一个英国*，成立于1897年，由马库斯塞缪尔和他的哥哥塞缪尔·塞缪尔·。他们的父亲拥有一家*，进口和销售海壳，后该*的“壳”了它的名字。最初委托本*8油轮运输石油的目的。1919年，壳牌*控制了墨西哥鹰石油*和壳牌-Mex展览有限*于1921年成立的“壳”和“鹰”品牌在英国销售的产品下。部分在困难的经济条件下的时代，在1932年，壳牌墨西哥合并其在英国的销售业务与英国石油*壳牌墨西哥和BP*，*的品牌，直到1975年分离交易。

大约在1952年，壳牌*是第一家在荷兰购买和使用电子计算机的电脑，费朗蒂的标记1，在阿姆斯特丹的壳牌实验室的组装和使用。在1970年，壳牌收购矿业*和必拓*，随后在1994年销售，并且已经成为必和必拓（BHP Billiton）的一部分 21世纪，皇家荷兰/壳牌**已经成为世界规模最大的一家跨国石油*。在2004年11月，经过一段时间的动荡所造成的启示，，壳牌已被拔高其石油储量，这是壳牌*宣布，将移动到一个单一的资本结构，创建一个新的被命名为荷兰皇家壳牌有限*的母*，其主要上市地伦敦证券交易所，阿姆斯特丹证券交易所作第二上市，其总部和税务居住在海牙，荷兰和其注册办事处设于伦敦。2005年7月20日完成的统一和原来的业主他们的*从各交易所摘牌。2005年7月20日从伦敦证券交易所除牌，壳牌运输贸易*PLC，一样，荷兰皇家石油*2005年11月18日从纽约证券交易所代码。该*的股份在60/40发行股东荷兰皇家壳牌*原有的所有权的优势。

在2009年伊拉克的石油服务合约招标，牵头的一个财团由壳牌（45%）和马来西亚*石油*（30%），其中包括授予生产合同“马杰农场”在伊拉克南部，其中包含了大约12.6十亿桶（2.00× 10米）的油。“西古尔纳1场”的生产合同授予牵头的一个财团由埃克森美孚*（60%），其中包括壳牌（15%）。

2010年2月，壳牌与Cosan酿造成立一个50:50的合资企业，雷曾，包括所有的科赞在巴西的乙醇，发电，燃料分布和糖的活动，壳牌巴西的零售燃料和航空分销业务的。在3月2010年，壳牌宣布*其部分资产，包括其液化石油气体（LPG）业务，以满足成本计划的280亿美元的资本支出计划。壳牌邀请买家提交指示性投标，由于22年3月，一个计划，以提高$ 2的30亿美元来自*。在2010年6月，荷兰皇家壳牌（Royal Dutch Shell）同意，以获得所有的东方资源业务，现金代价为的47亿美元。本次交易包括东资源的紧张气场。

荷兰皇家壳牌*的*历史

荷兰皇家石油于1890年创立，并获得荷兰*特别授权，因此被命名为荷兰皇家石油*。为了与当时最大的石油*美国的标准石油竞争，1907年荷兰皇家石油*与英国壳牌运输和贸易*合并成立荷兰皇家壳牌*。

*实行两总部控股制，其中荷兰资本占60%，英国占40%，两总部分别设在荷兰鹿特丹和英国伦敦。**下设14个分部，分别经营石油、天然气、化工产品、有色金属、煤炭等，其中石油、石化燃料的生产和销售能力居世界第二位。

壳牌在*的发展轨迹已经超过一个世纪。壳牌是在*投资最大的国际能源*之一。*在*广东惠州的石油化工合资项目总投资43亿美元，2005年10月落成投产，是目前中外合资最大的项目之一。荷兰皇家壳牌*行政总裁是Peter Voser，董事会*是Jorma Ollila。

海拾贝百余年，壳牌*今天已发展成为世界最大的国际石油*：

◆勘探和生产的区域分布最广，并创下油气深水开发的世界纪录；

◆全球最大的私营天然气生产商和贸易商，也是国际液化天然气技术先驱；

◆全球最大的汽车燃油和润滑油的零售商，液化石油气及沥青业务亦处于国际领先地位；

◆世界最大的化工产品经营者之一。

如今的壳牌*，在130多个*进行投资，全球资产总值逾千亿美元，雇员达10万多人。

壳牌的业务十分广泛，包括石油天然气的勘探开采，石油产品和化工产品的生产营销，煤炭及天然气的生产、加工、营销、发电业务，以及可再生能源。

英荷壳牌石油*是1907年由英国壳牌运输贸易*和荷兰皇家石油*合并而成。

1990年在新加坡的催化裂化厂开始生产，1990年和1991年在日本和澳大利亚的催化重整炉开始生产。

1991年与另外一家*合作在泰国勘探新油田，与*达成协议在广东省建炼油厂。

*与1995年对传统的矩阵结构进行调整，这次调整的主要内容是按*的主要业务范围建立商业组织，从过去按地区和部门多头管理转变为按业务范围直接进行管理。

2000年，壳牌*与*海洋石油合资的中海壳牌石油化工签约，这项总投资达40亿美元的合资项目是*迄今为止最大的中外合资项目之一。壳牌与*北京、天津、广东、成都、哈尔滨、唐山建有加油站。

2004年1月9日，壳牌*宣布调低*已探明的石油和天然气储备，引起震惊。之后*承认3年来共夸大了48.5亿桶的石油天然气储备，*的3名高层人员离职。4月，标准普尔将壳牌*的评级从AAA级调低到AA+，该*之前拥有标准普尔和穆迪两家国际评级机构AAA的评级，是欧洲两家得到双AAA评级的*之一。4月28日，美国司法机构和英国当局都开始对*展开调查。

2006年2月24日，尼日利亚南部哈科特港的一家*判定，壳牌石油*须赔偿尼南部伊角族居民15亿美元，以补偿石油开采活动对当地环境造成的破坏。

2011年，其在《财富》杂志评选的全球500强中列第2位，仅次于沃尔玛。

2012年7月9日，财富中文网最新发布2012年财富世界500强排行榜，壳牌超越沃尔玛荣登榜首。

2012年8月16日，壳牌最大润滑油项目在天津开工。

2013年7月8日晚间，《财富》2013年世界500强排行榜公布，壳牌蝉联头把交椅，沃尔玛和埃克森美孚分别名列第二、三名。

2014年2月21日，荷兰皇家壳牌表示，已同意以29亿澳元(26亿美元)将其在澳大利亚炼油与加油站资产*给能源贸易商Vitol Holding。壳牌新首席执行官Ben van Beurden正寻求削减开支并*资产。他在声明中表示，“澳大利亚对于壳牌十分重要，但我们必须做出艰难选择以便提高*的总体竞争力。”

2015年4月8日，壳牌*称，将以470亿英镑（约合700亿美元）的价格收购英国天然气*（以下简称BG），以缩小同世界石油老大美国埃克森美孚之间的差距。

荷兰皇家壳牌*的全球战略

在大约五十个*里勘探石油天然气，在三十四个*里提炼石油，把石油销往100多个*。这样，一个地方发生动乱对该*的其他部分不会有大的影响。在政治气候微妙的*，*通过垄断市场以确保产获得高额利润。否则便马上撤走。产品多样化限于相互紧密关联和协同的能源和化工行业，极少越出熟悉的行业范围。此结构极易有效的拉平季度不同的收益。在勘探和生产、提炼、销售以及相关化工产品之间保持了良好的平衡态势。

应变力强是*成功的关键。*密切注视世界各地政治、经济形式的变化，以及对国际石油市场的影响，并随时准备应付一切不测。*经常向各地分*灌输危机意识，分*每年都要举行4次石油供应突然中断的演习。壳牌船队会随时遇到突如其来的模拟意外。这种能力给*带来了巨大益处。例如，海湾战争给世界石油市场造成了巨大冲击，但由于壳牌*从以往的演习中摸出一套应付危机的办法，所以没有受到致命的创伤。

壳牌重视研究开发采油投资。这是由于*染带来的风险不断增大，在深海和在北极钻井使采油成本不断上升等因素决定的。同时*采用先进技术，改进设备，减少生产人员的生命危险，还降低了钻井费用。目前，壳牌在世界的研究机构达16个，研究人员达6900人。安全和环保问题是各研究所综合研究课题中的重要部分。壳牌的勘探和生产*在全世界45多个*有勘探和生产活动，每天总计生产400多万桶原油和4亿多立方米天然气，其中壳牌的份额约占半数。壳牌的油品业务包括全球油品的运输、贸易、炼油和经销。壳牌在50个炼油厂有股权，并在航煤、润滑油和加油站业务方面居世界领先地位，全球加油站总数约有5万个。壳牌的承诺是为客户提供最高质量的产品和服务。

最近化工业务重新定位集中发展具有世界规模的大项目，包括壳牌已经或能够实现全球领先地位的主要化工结构单元。壳牌*的目标是发展其在亚洲的化工地位，使之与壳牌在美国和欧洲地位相匹敌。壳牌天然气*每年销售800多亿立方米天然气，并在20多个*有天然气权益（一般是通过与当地*或其他石油*合资的方式）。世界上某些主要天然气市场大量依靠进口天然气，供应方式或采用液化天然气或通过长距离管道运输。壳牌在三个世界主要液化天然气工厂（文莱、马来西亚和澳大利亚）与一些正在建设中的液化天然气工厂（尼日利亚和阿曼）有权益，并在欧洲、美国和其他地区的主要天然气管输*有权益。1996年起壳牌开始拓展发电业务的权益，主要是通过在英国、墨西哥、菲律宾、哥伦比亚、*和巴西等国正在运转和建设中总计发电能力为3百32万千瓦的电厂中拥有权益，并计划在另外6百68万千瓦的发电厂中拥有权益。可再生能源是壳牌的第五大核心业务，壳牌有20年左右的造林业经验，70年代起就开始进行太阳能发电研究。壳牌在今后5年中将投资5亿多美元发展可再生能源，初期集中发展太阳能发电、生物质能和造林业，同时目前还在开发面向市场的风力发电项目。

壳牌于2011年2月将金属加工油及金属轧制润滑油业务转让给好富顿（美国、总部宾夕法尼亚州、费城），自此壳牌的金属加工油及金属轧制润滑油业务将停止。为适应旨在提高壳牌经营业绩的改革，壳牌同时加强了对遵守*经营宗旨和实行严格的健康、安全和环保标准的承诺，并且现在还将这种承诺延伸到可持续能源的发展。尽管目前全球各大石油*合并风潮迭起，壳牌采取的种种举措将继续牢固地保持自己在国际石油工业界的领先地位。

荷兰皇家壳牌*（Royal Dutch Shell）创立的政策指导矩阵，主要是用矩阵来根据市场前景和竞争能力定出各经营单位的位置。市场前景分为吸引力强、吸引力中等，无吸引力3类，并用赢利能力、市场增长率。市场质量和法规形势等因素加以定量化。竞争能力分为强、中、弱3类，由市场地位、生产能力、产品研究和开发等因素决定。由矩阵可看出，对落入不同区域的产品，用了不同的关键词指明应采用的战略类型。这里必须指出，由那些矩形组成的区域并未精确地加以限制。

该*的经验是：

一．各区域的形状是不规则的；

二．区域的边界不固定，可以相互变化；

三．在某些情况下，区域之间允许重叠。

处于矩阵中不同位置的拟议战略可概括如下：

1．领先地位。应优先保证该区域产品需要的一切资源，以维持其有利的市场地位。

2．不断强化。应通过分配更多的资源，努力使该区域产品向下一区域（领先地位区）移动。

3．加速发展或撤退。该区域产品应成为*未来的高速飞船。不过，只应选出其中最有前途的少数产品加速发展，余者放弃。

4．发展。这个区域中的产品一般会遇到2~4个强有力的竞争对手，因此，没有一个*处于领先地位。可行战略是分配足够的资源，使之能随着市场而发展。

5．密切关注。该区域产品通常都有为数众多的竞争者。可行战略是使其能带来最大限度的现金收入，停止进一步投资。

6．分期撤退。这些区域应采取的战略是缓慢地退出，以收回尽可能多的资金，投入盈利更大的经营部门。

7．资金源泉。可行战略是只花极少投资于未来的扩展，而将其作为其他快速发展的经营部门的资金来源。

8．不再投资。所应采取的战略是尽快清算，将其资金转移到更有利的经营部门。他们的先进的管理方法主要是在以下几个方面：采用EP–5500勘探与生产安全手册

SP–5500安全手册是为下属*和所雇请的承包商而制定的。这个手册体现了壳牌*的HSE管理的政策、原则和做法。要求下属作业*和承包商在施工设计和作业过程中的HSE管理标准写成文件时，要把*总部的SP–5500手册建议作为一个指导原则。下属制定的标准或建议，凡不符合手册中的具体建议和做法，都应加以更新和修改，目的是能有效地加强和增进人身安全和环境保护。

EP–5500手册的范围

这套手册主要向勘探与生产作业*管理部门的安全顾问和专业人员提出了一整套的指导原则和意见。其中包括：

管理部门的体制；包括培训、审查、承包人安全、工程安全及鼓励职工参与HSE的指导原则；

介绍具体的工程项目；包括对所有的新工程项目，都应采用其范围；⑶提出作业方面的指导原则；其中包括勘探、钻井、维修、运输和物资装备，以及消防的指导原则和要求。壳牌*HSE管理的主要特点显示在11条原则上，这11条原则为：

HSE管理的具体保证；

HSE管理的政策；

HSE是行业管理的责任；

有效的HSE培训；

能胜任的HSE倾向；

通俗易懂的HSE高标准；

测定HSE实施情况的技术；

HSE标准的实践的检验；

现实可行的HSE目标管理；

人员伤害和事故的彻底调查与跟踪；

有效的HSE鼓励和交流。

壳牌的HSE政策

壳牌认为HSE的政策是HSE规划中心不可少的组成部分。要求其政策做到简明易懂；同时适用于每个人；分发到每个人并要张贴；下属承包商都应根据自己的具体情况制定自己的HSE政策。强调必须有下列的政策。

预防发生各种人身伤害；

HSE是业务经理的责任；

HSE目标同其它经营目标一样，具有同样的重要意义；

建立一个安全和健康的工作营地（基地);

保证有效的安全、健康训练；

培养HSE的兴趣和热情；

对HSE要承担个人责任；

对环境要给予应有的重视。壳牌*考虑到技术、商业风险和法律责任这三个主要因素而采取HSE措施，提出必须要舍得花费人力和财力来预防事故的发生，这是明智的做法。为了做到地震作业行之有效的HSE管理，必须制定一个明确的计划和建立一个必不可少的管理机构，应把其看作是承担法律责任，也是技术上不可缺少的条件和所承担的商业风险。这个组织的管理任务有四个方面：

⑴通过野外观察看来发现风险，如进行安全观察；医疗和职业保健评价；环境评价和审查；事故和*报告；HSE检查报告；地方类型统计报告等等。

⑵通过HSE委员会去制定管理层的正确措施和政策。这个委员会应包括：

壳牌*和承包商的高级管理人员;

指定一个协调员来执行委员会的决议和建议。

⑶通过协调员（如直升南等驾驶、医疗顾问或医生）与有关部门共同执行的行动计划，这些计划包括；

发展或更新工艺过程；

供应或更换个人防护用品（用具);

制定和改进培训计划。

⑷检查结果，对事故或*进行审查，根据统计数分析发展趋势，派安全管理小组去进行全面的现场检查。地震队安全审查工作可由壳牌*派医务、环保顾问专家来完成。程序为现场检查/审查事故/事故分析安全委员会会议业务管理员安全会议组长/组员安全会议发现危险

制定政策

实施和修改

检查结果。壳牌*认为；不安全的作业及其由此引起的伤亡事故或职业病的责任，在于从主管人员到各级负责人和业务管理机构。全体职工都应该知道他们对HSE所产生的具体作用和所负的责任。要求以上各项要求必须在任务上和对他们的业绩期望中写的清清楚楚。要适当地考虑到每位经理和负责人对HSE的态度和表现。

⑴经理和负责人对HSE责任；

向下属发出指示，并明确HSE目标和目的；

必须采取相应的措施加以执行；

提供各种资源，如设备、培训、人力、财力等。

检查和监督这些指示和落实情况；⑤坚持进行监视，记录和审查。

⑵管理部门包括*管理部门和工地管理部门。管理人员包括现场管理人员和所有员工。

他们的任务主要是；

1）提出意见或建议；

2）协调和监督。这些部门所聘请的HSE顾问，应当是受过充分训练和有经验的人来担任；

*管理部门的职责；

1）制定HSE政策和重点；

2）明确执行范围；

3）提供人力、财力和物力资源;

4）监督落实执行情况；

工地管理部门的职责；

1）规定具体的实施办法；

2）选择目标、标准和实施步骤；

3）检查和组织人力、物力、财力和培训；

现场管理人员的职责；

1）对HSE进行鼓励、动员和交流；

2）执行现场监督检查；

3）贯彻执行安全规程和为员工树立榜样。

员工的职责；

1）执行HSE管理规程、标准；

2）了解不安全因素事故；

3）向上面提出改进意见。

HSE规划和目标

⑴提出的HSE规划和目标必须是合理，可以达到的适当的。

⑵一个好的HSE管理部门其目标是：

实现和保持事故频率、严重程度和费用应是向下发展的趋势；

尽量减少对环境的影响；

尽量减少职业和对健康的危害。

⑶*加强安全规划时，应对生产事故、财产损失和停工损失要有明确的目标。实现这些目标的方法应尽可能用数字表示，其内容：

HSE会议的频率和次数；

检查和审查的频率和次数；

编导或审查的工艺规程文件及完成的进度表。

⑷制定规划的要求：

为落实HSE规划的详细方法，每个部门都应编写一份局面的时间表；

各部门的HSE规划与壳牌*的HSE总体规划相一致。⑴HSE规划中最重要的因素是：明确规定的期望所作出的业绩标准和管理部门应有明确的表现。好坚持达到规定的标准。这些标准通常写成指导原则和步骤去强调如何完成任务。其中多数是技术方面的，但也必须包括HSE方面的内容，这些内容必须切实可靠，并随时得到执行者的补充。使它们能够被人们所接受和执行。

⑵HSE管理部门如果没建立审查制度或制度执行得很差，则往往使HSE计划失败或无效。

⑶壳牌石油*把野外停工时间列为*,把*的出现频率作为检验HSE实施情况的一个重要尺度，这也是壳牌所有工伤统计数字的基础。他们认为：即使对一些小作业*，在短时间内完成地震作业任务，情况也往往如此。壳牌还认为；一个更加灵敏的显示尺度是把所有的如：停工*、保密工作案件、医疗案件、*亡事故案件加上差点发生的*都要记录下来，并成为一个惯例的做法。我们应把工作重点放在基础，即放在不安全做法上，就是直接努力预防事故的发生。检查不安全的行为和条件是一个费力的重要阶段，因为任何衡量技术的主要目的都要通过消除事故来提高安全性能。不管危险性类型和特点如何，只要采用行为或工程手段就能加以控制。但最好采用工程的手段。在某些情况下用两种手段去同时采用也是可以的。行为手段包括培训、挑选和强制执行等作法。工程手段重点应放在工作场所和生产实践中进行技术政策来消除不安全因素。如机器设备的维护和改进防护措施等。一般处理短期内的不安全因素应采用行为手段去实施。总之，为了保持有效的HSE规划的成功，必须用行为或工程手段去作出不懈的努力。 HSE管理规划成功必须要取决于有关各方的积极参与和交谈。如果靠现以下三种情况，说明可能鼓励与交谈方面存在着问题：一是安全性能指标未显示出稳步的改善；二是工作人员不了解或不关心HSE；三是工作人员不能自由和积极地发表意见，或者不能经常地提出改进工作方法意见和建议。因此要采取如书面通知、报告、业务通讯、提高活动、奖励等办法，鼓励大家关心HSE。

想方设法消除不安全因素及行为；

要求职工为HSE做出贡献；

参与并保证执行HSE规划；

解决大家关心的事情和出现的问题。⑴最重要HSE培训是对新雇员和承包商进行诱导式培训，要求对新来的人员都必须参加。

⑵实践证明培训职工进行急救，能使工伤事故率降低。

⑶应该把具体的安全培训纳入规划之中。培训要安排得当，并使行为与完成任务相结合。

⑷*和承包商的业务经理必须接受HSE管理技能的培训，这是十分必要的。